Dużym łatwiej na rynku - to prawo zna bardzo dobrze każdy adept ekonomii. Odpowiada za to zjawisko zwane oszczędnościami skali: im większa jest skala produkcji, tym łatwiej efektywnie wykorzystać zasoby i zatrudnić wykwalifikowanych pracowników o odpowiedniej specjalizacji. Warto jednak zauważyć, że oszczędności wcale nie pojawiają się same - to jedynie pewien potencjał. Aby móc z niego korzystać, trzeba nauczyć się efektywnie zarządzać firmą i jej zasobami tak, by ograniczać do minimum straty i marnotrawstwo.
Im przedsiębiorstwo większe, tym cel okazuje się trudniejszy do osiągnięcia. Ścieżka do niego przybiera w przypadku niektórych koncernów, jak Ford, Motorola czy Toyota, formę uogólnionej strategii czy filozofii o własnych prawidłach i ideałach. Ich śladami podąża wiele kolejnych przedsiębiorstw, które szukają własnej szansy na globalnym rynku, czerpiąc wiedzę z publikacji w prasie naukowej i ekonomicznej lub szkoleń firm takich jak polska
http://www.e-opex.pl/. Warto się owym filozofiom przyjrzeć, by zapożyczyć z nich nieco praktycznych porad i zaszczepić je we własnej firmie.
Six Sigma (sześć sigm) Motoroli
Nazwa strategii Six Sigma pochodzi od statystycznej zmiennej zwanej odchyleniem standardowym, którą oznacza się właśnie grecką literą sigma. Zgodnie z tą teorią każda firma powinna dążyć do tego, by wśród produkowanych przez nią wyrobów odsetek tych, które nie są w stanie sprostać kryteriom jakości, mieścił się w przedziale 6 odchyleń — a więc nie przekraczał 3,4 jednostek na milion, przynajmniej w pierwszym, optymalnym okresie jego produkcji. Wszystko po to, by w późniejszym czasie pozostawić dość miejsca dla ewentualnego pogorszenia warunków bez zagrożenia dla zysku. Według filozofii Six Sigma najważniejszym polem, gdzie da się uzyskać duże efekty z poprawy zarządzania, jest sam szczyt przedsiębiorstwa, w dalszej kolejności - kolejne szczeble. Warto, by wdrażaniem perfekcyjnego zarządzania i optymalizacją procesów zajmowali się w firmie wyspecjalizowani mistrzowie, których jedynym zadaniem jest zarządzanie poprawą jakości i doradzanie innym pracownikom. Korporacyjnym specjalistom Six Sigma, na podobieństwo sztuk walki, przyznaje się pasy — zielone i czarne, które odpowiadają ich stopniowi wtajemniczenia i specjalizacji.
Lean manufacturing rodem z Toyoty
Od nieco innej strony do doskonalenia produkcji we własnych zakładach podchodzi koncern Toyota. Tu dróg do doskonalenia wytwarzania szuka się przede wszystkim od dołu — od wykrywania drobnych błędów, poszukiwania możliwych usprawnień. Szefowie Toyoty zachęcają swoich pracowników do tego, by sami starali się najefektywniej zorganizować swoją pracę, a także by nie bali się ujawniać problemów i przerywać produkcji w momencie, gdy coś poszło nie tak, jak trzeba. Dąży się do równomiernego obciążenia pracą zarówno pracowników, jak i maszyny, a także ograniczenia wszelkich przestojów i oczekiwania. Ideałem jest ciągłe doskonalenie pracy własnej i pracy zespołu — tak, by nic się nie marnowało.
Lean czy Six Sigma? A może obie strategie naraz? Dróg do sukcesu jest wiele. Ważne, by wiedzieć, gdzie ich szukać!
